Андрей Захарченко, руководитель компании Standard Trade, рассказывает о том, почему лидеры не должны бояться своих ошибок.


Мы занимаемся аутсорсингом ВЭД и производственным аутсорсингом. В 2017 году наша компания вошла в кризис, который продолжался 3 года. И я расскажу, чем кризис нам помог. Помог, но при этом это был крайне тяжелый и болезненный опыт, который, тем не менее, закалил нас и сделал сильнее.

Моя предыстория работы с Китаем

С Китаем я начал работать еще в 2010 году. Тогда, после полугода работы в ICX (прим. — incoming exchange, программа стажировок, работа с приезжающими стажерами), поехал на стажировку сам. Китай удивил с первого дня: вместо преподавания основ экологии на английском, преподавал основы английского на английском.

Стажировка, в целом, была забавной. Китайцы прислали приглашение, по которому возможно было сделать визу максимум на месяц, сказав: «Не волнуйся, Андрей, на месте продлим визу». Прилетев, команду я не видел их 2 недели, а когда все таки встретил, то оказалось, что продлить визу «it’s really impossible, we are so so sorry«. Менять невозвратные билеты не хотелось, и я поехал за продлением визы в Гонконг. По дороге заехал в Гуанчжоу, купил на местном рынке 7 телефонов Vertu, отправил их в Россию и, по прилете в Москву, продал и заработал первые деньги «на Китае».

Скопил денег, полетел зимой 2010-го года второй раз исключительно на закупку. Ушел в минус на 50’000 рублей.

Тем не менее опыт в работе с Поднебесной терять не хотелось. Осенью 2011-го я пришел к Иванне Евтуховой в Futurra заниматься поставками сувенирной и промо-продукции из Китая. Пришел, когда Иванна работала одна, уходил через год, когда нас было уже пятеро, с огромным желанием делать что-то свое.

Старт собственного бизнеса

Бизнес-модель, которую я придумал для компании, заключалась в том, чтобы найти для клиента подходящую фабрику в Китае, разместить на ней производство и привезти растаможенный товар в Россию. Бизнес стартовал на высокой ноте: в 2012 году я нашел через собственные связи 2-х клиентов и заработал на них аж 800 тысяч рублей за 4 месяца. Успех!

Тем не менее, до того чтобы делать из этого что-то серьезное, я дошел только в 16-м году. До этого клиентов в Standard Trade я привлекал через сарафанное радио, а в свободное время скорее «игрался в бизнес», параллельно заканчивая магистратуру.

Осознание что пора прекращать заниматься организацией фестивалей воздушных змеев, точками в парках и пиццерией в Брянске, пришло в 2016-м году. Я, наконец, снял офис, нанял двух сотрудников и наладил лидогенерацию.

Начало кризиса

Бизнес пошел: клиентам было удобно обращаться в компанию, которая делает все «под ключ», а, заодно, берет все риски по работе с фабрикой на себя. Мы набрали достаточно клиентов. Но именно эта бизнес-модель нас и сгубила.

16-й год мы закончили на мажорной ноте и поняли, что 20-метровый офис и 3 человека в компании нас не устраивает. Мы сняли целый этаж в сталинской высотке на Красных Воротах, наняли еще двух менеджеров и открыли второе ООО, на НДС (да, тогда я еще не представлял что разница между 15% УСН и 18% НДС — это вовсе не 3%).

Но летом с перерывом в 2 месяца нас сначала обманул бизнес-партнер на 900 тысяч рублей, а затем поставщик основного клиента прислал брака на 1,5 миллиона. Учитывая, что в тот период расходы компании увеличились втрое по сравнению с 2016-м, такая потеря отбросила нас далеко назад. Убытки я покрыл из накопленных за предыдущие годы денег, но средств чтобы обеспечивать развитие не осталось.

Попытки выйти из кризиса

В конце 2017-го года от нас уходят сотрудники, а я начинаю практически с чистого листа со своей заместительницей. Пытаемся работать вдвоем, но уже в феврале 2018-го я понимаю, что останавливаться нельзя: либо мы возвращаемся на прежний уровень и снова идем в рост, либо закрываемся.

После попытки сэкономить мы внедряем новый подход: отныне работа только со сложными проектами. Никаких поисков в Китае самой-самой дешевой электроники, одежды или трендовых товаров. Мы занимаемся только проектами, где можем предложить клиенту ценность в виде нашего умения работать с фабриками, где наша работа заключается в способности подобрать правильное оборудование, провести переговоры о соответствии конечного продукта требованиям заказчика, организовать проверку качества, а не максимально выбить из поставщика скидку. Концепт вдохновил всех в компании, знакомые предприниматели, с которыми я советовался, поддерживали и гордились нами. Все было хорошо. За исключением того, что концепт снова не сработал. Нельзя быть специалистом по всем видам станков, оборудования и материалов, производимым в Китае.

В конце 18-го года к нам обратился новый клиент. Ему были нужны фабрики, производящие фланцегибочные, сварочные и балансировочные станки. Мы выполнили работу по поиску, и клиент захотел лично слетать в Китай, пообщаться с фабрикой. Но перед тем как поехать на найденное нами производство, он заехал к другому поставщику, которого нашел самостоятельно. Произошла типичная для Китая ситуация: фабрика клиента в черных тонах описала нашу фабрику, и клиент принял решение не работать с теми кого нашел сам. Мы даже не расстроились: конверсия из обращения в заказ у нас на тот момент составляла 6%. Т.е. из 16 проработанных проектов выстреливал один. Но клиент обратился к нам снова: в этот раз он хотел чтобы мы организовали для него международную логистику (прохождение таможни и транспорт по Китаю и России), а заодно помогли в общении с фабрикой. Т.к. поставщика нашел сам клиент, и мы не отвечали за качество конечного продукта, а от нас требовалось лишь сопровождение сделки, то мы взяли в 2 раза меньшую комиссию и сделали всю типичную для нас работу: организовали трехсторонний чат «мы-клиент-фабрика», перевели чертежи на китайский, сделали выездную проверку по завершении производства, собрали все документы для таможни и привезли китайских инженеров в Москву для пусконаладочных работ.

За 2018-й это была третья наша попытка выйти из кризиса. И именно она удалась: концепция, когда мы, наконец, не отвечаем за китайского поставщика, но помогаем клиенту контролировать производство, общаться с фабрикой и решать технические вопросы. И вместе с этим мы также выполняем работу «под ключ», но только с точки зрения внешнеэкономической деятельности: транспорт плюс таможенное оформление. Казалось бы, ничего сложного в том, чтобы принять решение не заниматься поиском фабрик в Китае и не отвечать за поставщика, с которым никогда не работал. Но нам потребовалось 3 года чтобы это осознать.

Начиная с 19-го года мы работаем в плюс, и даже короновирус лишь затормозил нас, но не остановил. В 2020-м мы почти в 2,5 раза увеличили обороты в сравнению с 2018-м и стали прибыльной, «динамично развивающейся» компанией.

Как мы делали выводы из ошибок

В России как-то не принято делиться неудачами. Если ты допустил ошибку, то считается нормальным не распространяться об этом за пределами самого близкого круга. Ты должен быть всегда успешен.

К счастью, в последнее время идет другой тренд: на искренность. Ошибки могут учить. Не всегда напрямую. Например, авторы книги Rework Джейсон Фрайд и Хенссон Дэвид Хайнемайер заявляют, что учиться нужно на победах, опыт неудач нерелевантен. Якобы, если ты знаешь что 2+2 это не 3, то это не поможет тебе в дальнейшем. Но это работает только, если мы говорим о бизнес-показателях. Действительно, даже если 10 раз настроить интернет-рекламу с ошибками, это не поможет тебе на 11-й раз сделать все верно. Аналогично с наймом сотрудников, переговорами, реализацией проектов – все эти сферы требовательны к наличию положительного опыта.

Но ошибки невероятно важны в другом – в формировании личности лидера компании. Здесь для меня основными являются 3 фактора:

  1. Когда у тебя раз за разом не получается, но ты продолжаешь бороться, это закаляет. Закаляет в том смысле, что пропадает страх неприятностей в будущем. Оглядываясь на 2018-й год, я понимаю, что раз пережил тот год, то переживу и короновирус, и временный спад продаж и какие-то проблемы, с которыми сталкиваешься практически ежедневно.
  2. Развивается широта мышления. Ты вынужден искать новые пути. Иногда решение становится неочевидным, ты делаешь то, что другие считают нерабочим. Например, мы в компании начали практиковать стажировки для студентов последних курсов. Ребята, с одной стороны, разгружали импорт-менеджеров, беря на себя часть рутинной работы; с другой, учились и приобретали опыт работы в реальном бизнесе. Получился классический win-win. Хотя большинство моих друзей-предпринимателей отнеслись к идее крайне скептически.
  3. Укрепляется сила воли, растет бизнес-выносливость. Ты не спринтер, а марафонец. Ты продолжаешь идти вперед и не поддаваться сиюминутным эмоциям, страху, лени, желанию все бросить.

В заключение хочу сказать, что все вышеописанное имеет место лишь в одном случае: если ты не сломался. Есть много предпринимателей, гоняющихся за абстрактным опытом и не понимающим, что опыт приходит к тем, кто умеет преодолевать ошибки и неудачи. Важно дойти до этой точки, когда неудача превращается не просто в опыт, а в результат.


Статья: «Почему лидеры не должны бояться своих ошибок»,
автор: Андрей Захарченко (для A.Life)