Ilya Chizhevskiy, President at OTP Bank (Russia), in two publications devoted to the transformation and digitalization (digitalization) of the bank. Илья Чижевский, Президент ОТП Банка (Россия), в двух публикациях, которые посвящены трансформации и цифровизации (диджитализации) банка. 
ARTICLE, INTERVIEW [Russian; Translation Support]

Интервью «Мы продолжаем инвестировать в свое развитие на российском рынке» (Банк, который готов как к усилению существующих направлений, так и к большей диверсификации своего бизнеса) (Источник: “Коммерсантъ”, “Дом”. Приложение № 229 от 12.12.2019).

Илья Чижевский, президент ОТП Банка, рассказал “Ъ” о том, как банк проходит через трансформацию, дорого ли выйти в автокредитование и какие активы для покупки наиболее интересны.

— К своему 25-летию в России ОТП Банк подошел с устойчивым ростом, входя в топ-50 крупнейших банков. Планируете ли вы наращивать активы и потеснить кого-то из конкурентов?

Помимо того что мы отмечаем 25 лет бизнеса в России, в этом году еще и 70-летие финансовой Группы OTП, к которому мы — как группа, так и российский бизнес — подошли с нашими исторически лучшими результатами. Третий год подряд мы демонстрируем финансовые результаты, превосходящие исторические показатели за все время присутствия в России. Этот результат (чистая прибыль — 5 млрд руб. за девять месяцев 2019 года по МСФО) достигнут в том числе за счет очень хорошего соотношения затрат к доходам. По итогам этого года он будет около 40%, и по нему мы также входим в число самых эффективных банков в стране. Я бы хотел еще больше улучшить этот показатель в течение ближайших трех лет — в большей степени за счет роста доходов.

Мы не ставим себе цель подвинуть конкурентов, мы работаем над улучшением себя.

— Есть ли у вас и у группы намерение наращивать долю на российском рынке?

Безусловно, с течением времени на российском рынке все более критичным становится размер банковской группы. У руководства Группы ОТП, в отличие от многих западных финансовых групп, сейчас есть настрой на расширение присутствия в Восточной Европе, и в частности на российском рынке, который в долгосрочной перспективе является одним из наиболее интересных. Группа в состоянии как минимум удвоить свое присутствие в России за счет покупки комплементарных активов. В какой перспективе — зависит от того, сможем ли мы договориться с владельцами активов, которые нам интересны. Мы готовы как к усилению существующих направлений, так и к большей диверсификации своего бизнеса.

— Надо полагать, что диверсификация актуальна именно в условиях, когда регулирование на рынке ужесточается, а конкуренция за незакредитованных заемщиков растет?

Действительно, регулирование усиливается — тому есть основания. Предпосылки всегда очевидны, и к большинству изменений на рынке мы хорошо подготовлены. Например, введение показателя долговой нагрузки (ПДН) с 1 октября не оказало существенного влияния на наши позиции по достаточности капитала, у нас есть запас по нему. Во многом благодаря тому, что мы никогда не стремились выдать определенные объемы любой ценой, а своевременно и корректно реагировали на рыночную ситуацию. Мы нацелены на устойчивый и долгосрочный рост, который будет подкреплен адекватной риск-политикой.

С учетом уже упомянутых вами закредитованности и макроэкономических факторов мы корректируем наш риск-аппетит. Если потребление растет, а доходы и сбережения — нет, значит, рост расходов финансируется кредитованием, и при достижении значительного разрыва это представляет риск. Интерес к кредитованию уже остывает как у ряда заемщиков, столкнувшихся со сложностями при погашении, так и у самих банков, видящих изменение ситуации на рынке и осознающих, что чрезмерный рост необеспеченного кредитования на довольно разогретом рынке — опасная история. Но есть и другие игроки, которые продолжают существенное наращивание объемов, беря на себя дополнительный риск будущих финансовых результатов и оказывая тем самым негативное влияние на закредитованность рынка в целом. В этом я, безусловно, вижу общую угрозу.

— Пересмотрели ли вы свои ставки вслед за снижением ключевой ставки до 6,5%?

Снижение ключевой ставки приводит к общему удешевлению фондирования и открывает возможность пересмотра кредитных ставок при условии сохранения уровня риска. Но сейчас стоимость риска по сектору начала расти против минимальных значений середины 2018 года, так что говорить о том, что ставки в необеспеченном кредитовании будут обязательно снижаться, пока не приходится.

— Сейчас некоторые игроки уходят из сегмента POS-кредитования, где вы стабильно держитесь в числе лидеров. Какие у вас планы?

Мне кажется, решения об уходе с рынка POS-кредитования отдельных игроков больше связаны с их внутренними процессами и их эффективностью в данном направлении. У данного бизнеса есть много особенностей, и ошибочное распределение краткосрочных и долгосрочных интересов в этом направлении может приводить к нелучшим финансовым результатам в условиях волатильной экономики и коротких экономических циклов. Ряд банков вынужден снижать свой уровень одобрения во многом из-за давления ПДН, и не у всех есть запас по капиталу, как у нас: показатель достаточности основного капитала у нас составляет 12,1% при рабочем минимуме 8,5%. Различны и модели принятия решений, где не все банки могут добавлять ценности для ритейлеров в увеличении торгового оборота. Выигрывают те, кто в состоянии построить эффективные системы принятия решений. Важно отметить, что мы поддерживаем только прибыльные партнерства в каждом случае взаимодействия с торговыми сетями, и все чаще ритейлеры понимают, что долгосрочное взаимодействие дает им больше, чем краткосрочные конъюнктурные решения.

— В каких еще сегментах вы намерены расти?

Если говорить о кредитовании, то мы пилотируем и имеем высокие амбиции в автокредитовании, причем намерены использовать и онлайн, и офлайн-каналы для привлечения клиентов. Кредиты наличными и кредитные карты, по которым мы пока занимаем седьмое место на рынке. Мы также активно развиваем некредитные продукты и корпоративный сегмент.

— Сколько вы планируете инвестировать в автокредитование?

Если говорить об объеме инвестиций в IT-инфраструктуру для создания и поддержания развития продуктов, сервисов и процессов, то это вполне посильные для нас инвестиции с учетом уже выстроенной инфраструктуры. В остальном нам не так много нужно вкладывать, потому что своей дистрибуцией мы покрываем всю страну от Калининграда до Южно-Сахалинска с представительствами во всех крупнейших городах с почти 11 тыс. штатных сотрудников. С точки зрения инфраструктуры, присутствия и опыта взаимодействия с партнерами мы имеем прекрасные компетенции.

— ЦБ прогнозирует рост рынка потребкредитов на уровне 10% в 2020 году. Каковы ваши ожидания?

Мы разделяем прогнозы ЦБ, и, думаю, при прочих равных рост составит двузначную цифру. Наши планы я раскрыть не могу, но амбиции точно не меньше, чем прогноз ЦБ.

— Одна из статей ваших доходов — private banking. Кто ваша целевая аудитория и за счет чего вы конкурируете с крупнейшими банками?

Что касается конкуренции, то по очевидным причинам амбиций стать банком номер один в этой области у нас нет, но занять достойное место нам вполне по силам. Сейчас premium и private banking формирует 5% нашего общего дохода, и в перспективе эта доля может вырасти до 10–15%. Это доход не только от транзакций, но и от привлеченных инвестиций и пассивов. Оговорюсь, я не разделяю идею, что пассивы — это только расход. Если вы способны привлекать деньги дешевле, чем в среднем по другим источникам, например под 3,8%, а в среднем пусть это будет 5%, то у вас формируется преимущество в 1,2%.

Важно понимать, что основной принцип отношения большинства состоятельных клиентов к своим финансам — не складывать все в одну корзину. Для них на первом месте надежность и устойчивость банка. Многим требуется помощь в операциях, инвестициях за рубежом, обслуживание по западным стандартам. В августе агентство Fitch повысило наш локальный рейтинг до BB+, в октябре его подтвердили — это один из самых высоких рейтингов в России. Если принять во внимание нашу принадлежность к крупнейшей финансовой группе в Центральной и Восточной Европе, то мы удовлетворяем всем ключевым для клиентов критериям.

— Какие еще возможности открывает доступ к международному рынку на правах «дочки»?

Есть ряд преимуществ нашего казначейства, тесно интегрированного с европейским офисом. Деривативные продукты для хеджирования рисков, товарно-сырьевое хеджирование — один из редких, но востребованных у нас продуктов — это то, что мы запустили совсем недавно. Казначейство — важное звено в нашей работе, которое позволяет предоставлять полный цикл в обслуживании клиентов, в том числе корпоративных. За последние два года портфель кредитов бизнесу вырос на 50%, до 14,3 млрд руб., причем не столько за счет международных компаний, сколько за счет российских игроков из числа среднего и крупного бизнеса в традиционных и инновационных секторах экономики. По их собственным отзывам, их привлекают в первую очередь индивидуальный и открытый подход, готовность к диалогу и совместный поиск решений.

— Главный тренд в банкинге сейчас — диджитализация финансовых услуг. Работаете ли вы над чем-то в этом направлении?

Диджитализация для нас сейчас один из ключевых стратегических приоритетов. До конца года мы предложим клиентам новый мобильный и интернет-банк и в первом квартале следующего года планируем осуществить полную миграцию на новую цифровую платформу. Это не просто перезапуск оболочки — мы полностью поменяли весь наш middle-интерфейс и добились архитектурной омниканальности, которая позволяет нам во всех каналах взаимодействия с клиентами иметь однородную информацию в режиме реального времени и дистанционно оформлять продукты через мобильное приложение, повышая эффективность предложений существующим клиентам. В новом году мы продолжим обновлять и расширять наш функционал в рамках цифрового трайба.

Для того чтобы сделать платформу как можно более интуитивно понятной и удобной, мы продолжительное время проводили тесты на фокус-группах из разных клиентских сегментов с разным уровнем навыков пользования интернетом, привлекали внешних консультантов. Сегодня любые изменения мы базируем на изучении пользовательского опыта, мобильной аналитике и usability-тестах — так создается клиентоориентированный и действительно востребованный продукт.

— В одном из ваших релизов упоминалась agile-трансформация. Что она собой представляет внутри банка и зачем в принципе понадобилась?

Какое-то время назад у нас назрел вопрос скорости изменений, чтобы соответствовать запросам клиентов, темпам развития конкурентов и нашим собственным амбициям. Agile — это философия, которая в конечном счете во главу угла ставит клиента. Если коротко описать процесс разработки продукта: выявляем потребности клиента, проводим исследования, определяем пути и решения, разрабатываем продукт, процессы, сервис, запускаем тестирование. Вместе с изменением запросов клиента меняем продукт и сопутствующие процессы за счет особым образом организованной работы команд. Ключевая эффективность agile именно в скорости: быстрота создания продукта, скорость сбора обратной связи, быстрота корректировки и отказа от неэффективных решений.

По результатам наших пилотов сегодня мы способны в среднем в семь раз быстрее чем раньше обеспечивать потребности клиента, предоставляя ему сервис, который нужен здесь и сейчас.

Важно понимать, что переход в agile для любой компании, решившейся на такую трансформацию, как правило, связан со значительными инвестициями как в ИТ-инфраструктуру, так и в процессы, обучение и взаимодействие. Аgile меняет формат работы, образ мышления, культуру, вертикальный менеджмент на горизонтальный и открытый диалог. Просто для иллюстрации: смотря на результаты в том числе этих изменений, уровень вовлеченности наших сотрудников за год взлетел до 80%.

Мы аккумулируем креативных и неравнодушных сотрудников, которые знают, что действительно «болит» внутри их функции, способных анализировать и принимать решения и, что наиболее ценно, воплощать их в жизнь. Для организации и сопровождения этих процессов внутри банка мы создали кросс-функциональную команду, которая помогает нам максимально бесшовно пройти через изменения. Благодаря инициативе ребят нам уже удалось реализовать более 60 нововведений: пилотные группы наставников, дополнительные базы знаний, новые мотивации и т. д.

Запуск основной трансформации мы планируем в первом квартале 2020 года, поддерживая это усилением и дополнительным наймом сотрудников в отдельных направлениях, которые сразу интегрируются в команды.

— Вы рассматриваете возможность привлекать в свой бизнес финтех-стартапы?

Наша группа уже работает в этом направлении: три года назад запустила международный акселератор, в ходе которого отбираются наиболее перспективные финтех-проекты. Мы, как российское подразделение, сейчас находимся на координационной стадии и рассматриваем возможность проведения в ближайшем будущем отборочных этапов и сопровождения процесса в России. Надеюсь, что целый ряд отечественных стартапов сможет внедрить свои услуги и сервисы внутри нашей группы.

Беседовала Наталья Морозова.

Заметка, ОТП Банка Илья Чижевский: «Диджитализация не должна становиться бесконтрольной бездной затрат» (источник: РБК, 28.09.2020).

Президент ОТП Банка Илья Чижевский — о конкуренции и диджитализации в условиях «новой нормальности».

Пандемия коронавируса заставила банки по всему миру пересмотреть свое отношение к таким ключевым направлениям, как стратегия развития, оптимизация издержек и безопасность.

Все финансовые организации решали антикризисные задачи по-своему, но каждый руководитель понимал, что необходимо минимизировать потери, возникшие из-за пандемии COVID-19, обеспечить защиту сотрудников и клиентов, а также скорректировать приоритеты в развитии и дальнейшей деятельности банка с поправкой на изменившееся окружение.

Причем делать все нужно максимально оперативно. С точки зрения оптимизации бизнеса, создания новых регламентов работы ОТП Банк стал одним из первых на рынке, если не первым, кто в разгар пандемии пересмотрел процесс андеррайтинга. Мы сделали это буквально за две недели, осуществив перекалибровку моделей принятия кредитных решений, включая категоризацию розничных и корпоративных клиентов в зависимости от текущего риска. Это было необходимо для возможности сохранения кредитования в условиях высокой неопределенности и возможности скорейшего его восстановления до предкризисного уровня.

Уже в первой декаде апреля мы были готовы работать с новыми критериями и процессами кредитования. Было понятно, что из-за возникших колоссальнейших рисков мы не сможем предоставлять на прежних условиях финансирование клиентам из ряда пострадавших отраслей: сферы офлайн-услуг, внешнего туризма, авиаперевозок и других. С другой стороны, мы улучшили кредитные параметры для тех, чья деятельность связана с интернетом, сервисами дистанционного обслуживания, доставки, онлайн-образования и пр. Были вдвое (до 13,9%) снижены процентные ставки по кредитным картам, что выводит нас в топ-5 по аналогичным кредитным предложениям среди розничных банков.

Параллельно банк перестроил процессы работы с просроченной задолженностью. В апреле 2020 года вышел закон № 106-ФЗ о кредитных каникулах, который все банки обязаны исполнять. К сожалению, закон не покрывает в полной мере всех потребностей клиентов, поэтому с нашей стороны были дополнительно разработаны и предложены клиентам, столкнувшимся с временными трудностями, несколько программ реструктуризации кредитных обязательств. В отличие от кредитных каникул, прием заявок на которые прекратится в конце сентября, мы сохраним наши программы реструктуризации, чтобы и дальше поддерживать клиентов сталкивающихся с временными трудностями.

Мы верим, что подавляющее большинство заемщиков рано или поздно смогут обслужить свой долг. Но сейчас такое время, что нужно искать компромиссы, придумывать способы поддержки своих клиентов.

Следующий вопрос, который сегодня стоит перед всеми банками, — безопасность сотрудников и клиентов. И здесь безусловным приоритетом является обеспечение возможности дистанционного осуществления необходимых клиентских операций, равно как и обеспечение работоспособности банка в полном объеме при дистанционном формате работы сотрудников. Весной мы перевели максимально возможное количество своих сотрудников на удаленку. А сейчас ввели посменный график работы, когда в головном офисе одновременно присутствует не более 50% персонала, осуществляем регулярное тестирование людей, обеспечиваем их средствами индивидуальной защиты.

Банк продолжает работать над переводом в дистанционные каналы максимально возможного количества операций и сервисов из наших отделений, предлагая клиентам для взаимодействия с банком пользоваться мобильным и интернет-банком, контакт-центром, чатом, мессенджерами. В конце прошлого года ОТП Банк запустил абсолютно новые мобильный и интернет-банк, благодаря чему удалось сделать существенный шаг вперед с точки зрения удобства клиентов. Сейчас наша команда продолжает работать над расширением функционала и сервисов новой онлайн-платформы. Из примерно 2,4 млн наших активных клиентов на конец сентября уже более 43% активно пользуются новым мобильным и интернет-банком, что позволило в этом месяце преодолеть планку в 1 млн. пользователей.

Мы быстро выводим новые продукты на рынок, но при этом не расходуем огромные средства на это. Когда речь идет о диджитализации, очень важно разумно подходить к затратам, сопоставляя ожидаемый результат с предстоящими затратами. Если вы посмотрите на консолидированную финансовую отчетность группы ОТП в России, то мы точно будем в числе наиболее эффективных банков в стране по соотношению Cost / Income. Если уж мы входим в тот или иной проект, то это означает, что мы очень внимательно просчитали его отдачу с разных сторон, сопоставили с затратами на него и отслеживаем его динамику на постоянной основе.

В этом случае трансформация бизнеса, в том числе цифровая, перестает быть бездной, куда ты бесконечно вкладываешь средства, не отдавая себе отчета в том, что это в итоге принесет. Мы тратим от 3 до 5% годового бюджета на внутреннюю цифровую трансформацию, что позволяет в достаточной мере ощущать результат от новых цифровых продуктов и сервисов.

Разрабатывая новые решения, мы опираемся на внутренние ресурсы. Опыт показал, что в подавляющем большинстве случаев это позволяет нам быстрее двигаться к цели — трансформироваться из розничного банка в цифрового партнера для наших клиентов, становиться технологичнее, проще, понятнее и удобнее. Эта трансформация поддерживается запущенной в прошлом году программой перехода на гибкий и более эффективный формат кросс-функциональной работы, позволяющий нам разрешить извечную проблему противоречий между ИТ- и бизнес-подразделениями. Работая в одной команде, специалисты разного профиля занимаются решением общей задачи, имея возможность самостоятельно обеспечить конечный результат в виде продуктового или сервисного изменения. До конца года мы планируем перевести на такой режим работы весь розничный бизнес, а далее, точечно, команды в других подразделениях.

Процесс трансформации тесно связан с третьим ключевым блоком — корректировкой стратегии развития бизнеса. Сложившаяся ситуация не изменила наших стратегических приоритетов, однако, безусловно, их скорректировала. В условиях высокой волатильности мы сфокусировались на наиболее очевидных с точки зрения возврата инициативах, отложив часть «хотелок» на тот момент, когда нам станет понятна их перспективность.

Для группы ОТП Россия остается одной из приоритетных стран для развития и наращивания своего присутствия.

Мы продолжаем инвестировать в свое органическое развитие и открыты к расширению за счет приобретения сторонних активов, периодически рассматривая доступные для этого варианты на рынке.

Чем известен ОТП Банк.
ОТП Банк (Россия) входит в международную финансовую группу OTP Group. Один из 50 крупнейших банков России (по версии «Интерфакс-100» на 1 апреля 2020 года)