Александр Агатов, статья «О профилактике типичных заболеваний брендов и недопущении креативных осложнений». Статья основывается на материалах одноименного семинара, проведенного в апреле 2008 г.


Не так давно среди стратегов {…} зашел разговор о том, с какими наиболее типичными комментариями, возражениями и сетованиями по поводу неадекватных и мало эффективных творческих решений чаще всего приходится сталкиваться в процессе креативной работы.

Наша собственная практика свидетельствует о том, что многие из претензий, возникающие к качеству креативной работы, на самом деле являются не чем иным, как попыткой бороться со следствиями. Причины же этих проблем лежат в плоскости принятия решений по ключевым аспектам бренд-менеджмента. Иными словами, «болезнь» зарождается и проходит свой инкубационный период задолго до того момента, когда творческая команда, заточив карандаш, берется за работу по креативному брифу. Иными словами, креативу зачастую приходится отдуваться за всю бренд-команду (включая менеджеров как на стороне клиента, так и агентства), которая в какой-то момент не уделила должного внимания или просто закрыла глаза на слабые места и нестыковки в бренд- или коммуникационной стратегии. Мы предприняли попытку систематизировать наиболее типичные «заболевания» из тех, с которыми приходилось сталкиваться нашим стратегам.

Диагноз № 1. Проблема отсутствия фокуса в бренд-стратегии.

Это самое отсутствие фокуса обычно проявляется в слишком большом количестве сообщений, которое бренд пытается донести до своего потребителя. В большинстве случаев это продиктовано отсутствием четких приоритетов в коммуникационной стратегии бренда, иными словами, ни для бренд-менеджера, ни для агентства неясно, какое послание – рациональное или эмоциональное, рассказывающее про происхождение продукта или про ценности бренда и т.д., является в данный момент приоритетным для решения бизнес-задач. В результате потребитель, если его спросить, о чем вообще этот бренд, впадет в задумчивость и вряд ли сможет сколько-нибудь внятно его охарактеризовать.

В 30-секундном ролике Fruttis, который сравнительно недавно шёл в эфире, мы насчитали целых пять сообщений:
1) «исчезновение фруктов» – лейтмотив предыдущей кампании, который заявляется в самом начале и до самого конца ролика остается нераскрытым;
2) факт расширения гаммы вкусов;
3) «Fruttis Легкий» с объяснением его вполне понятной потребительской выгоды;
4) «Fruttis Сливочный» со своей выгодой для потребителя – на этот раз насыщенный вкус;
5) «Fruttis Молочный» с его вкусом плюс – снова легкость (!);
6) изобилие фруктов во всех вышеперечисленных продуктах.

Перед кампанией наверняка стояла задача привлечь внимание потребителей – смею предположить, по большей части тех, кто сегодня предпочитает другие марки – к разнообразию продуктовой линейки. Очевидно, что бренд-менеджмент был вынужден искать решение в условиях ограниченного бюджета – как медийного, так и производственного – на фоне существенно более «тяжелого» медиа-давления конкурентов. Понятно, что задача крайне не простая. Что можно противопоставить подобной перегруженности ролика сообщениями? Только лишь полностью осознанное определение приоритетов кампании. Что принципиально важнее в данный момент для бренда – позиционирующая идея (обилие фруктов) или продуктовые инновации, с помощью которых можно завоевать потребителей, которые никогда доселе не пробовали продукт? Ответ «и то, и другое одинаково важно», увы, не принимается, каким бы удобным он ни казался…

Другая проблема, лежащая в этом же поле – отсутствие преемственности в построении бренда без учета прошлых результатов. Обычно это происходит при смене бренд-менеджера: вновь приходящий специалист, увы, зачастую готов перечеркнуть достигнутое брендом в предшествующий период ради того, чтобы зарекомендовать себя как грамотного профессионала. Последние же, однако, тем и отличаются, что очень бережно и внимательно относятся к тем активам, которые бренд сумел приобрести с момента своего рождения и которые перешли под его управление. А ежегодные перепозиционирование и смена коммуникационной платформы обычно диагностируют именно нестабильность управления брендом и отсутствие долгосрочного понимания того, как бренд будет поступательно развиваться в течение последующих 3-5 лет. Лет пять назад пиво «Невское» говорило со своими потребителями про особое видение жизни, пару лет спустя – про мягкий вкус, перед которым невозможно устоять, ну а еще позднее – про расслабленное времяпрепровождение со вкусом. Не так важно, запускались ли все эти кампании под контролем одной и той же бренд-команды или нет. Важнее тот факт, что пять лет – срок вполне реальный для того, чтобы построить внятное позиционирование – только, увы, всего одно, а никак не три.

Рекомендованное лечение. Чтобы бренд, для которого характерны описанные симптомы, почувствовал себя лучше, важно непременно следовать нескольким простым принципам:
1) Бренд = набор ассоциаций и сообщений. Это означает, что именно из суммы сообщений бренда, услышанных и увиденных потребителем, и формируется позиционирование бренда в его восприятии этого самого потребителя. Реклама как раз и призвана позиционировать бренд – в головах потенциальных покупателей, а не усложнять ему жизнь решением головоломок на тему «про что же вообще этот бренд?»
2) Одна реклама = Одна мысль = Одно сообщение. Поэтому не стоит пытаться рассказать потребителю все о бренде в одном ролике.
3) Разработайте коммуникационную стратегию, расставив приоритеты в сообщениях во времени, исходя из коммуникационных задач.

Что касается соблазна принятия решения об изменении позиционирования, то тут следует непредвзято оценить эффективность стратегии бренда, основываясь только на фактах, исследованиях, мнениях потребителей, и исключить собственную оценку на уровне «не нравится, надоело, не я это делал, хочу что-нибудь совершенно прекрасное и свое». Другая простая истина заключается в том, что принимать решения о смене или корректировке стратегии развития бренда стоит только после проведения всестороннего бизнес-анализа, а не только анализа всего того, что касается коммуникаций. В целом же неплохо придерживаться принципа минимизации количества изменений в стратегии, прибегая к ним только при наличии весомых аргументов и взвешивании всех «за» и «против».

Диагноз № 2. Проблема с идентификацией и пониманием целевой аудитории.

В качестве результата в этом случае обычно имеем сообщение, драматизированное в рекламе таким образом, что оно вызвало как минимум равнодушное, а как максимум – негативное отношение к бренду. Обычно за этим кроется отсутствие четкого понимания, кто же эта аудитория и что же является ее истинной потребностью. Например, аудиторией для бренда выбираются слишком широкая аудитория – женщины в возрасте 18-65. А ведь значимыми преимущества позиционирования бренда покажутся только его вполне конкретному потребителю. По определению, бренд не может быть всем для всех. Сегодня компании все больше и больше фокусируются на увеличении показателей пользования брендом через увеличение показателя проникновения (penetration), выигрывая большие доли бизнеса через интересные продуктовые предложения и услуги для малочисленных групп потребителя. Другими словами, гораздо выгоднее продавать дорогие товары и услуги малому количеству людей, чем наоборот. Такие действия помогают выстроить отношения лояльности с существующим потребителем, и напрямую связаны с попытками привлечь дополнительных потребителей. Общеизвестен факт, что для привлечения нового покупателя требуется в семь раз больше затрат, чем для убеждения существующего сделать повторную покупку. В этом случае, родственные бренды могут расширить свою аудиторию за счет хорошо сфокусированных суб-брендов. При этом на рынке можно наблюдать и несколько другую модель поведения брендов.

Но бренд-менеджеры бывают слишком сильно увлечены решением задачи по увеличению рыночной доли бренда за счет привлечения новых клиентов. Однако такая увлеченность может нанести ущерб бренду в долгосрочной перспективе. В подобных ситуациях от маркетинговой активности страдает удовлетворенность лояльных клиентов. Например, для расширения абонентской базы среди Интернет-провайдеров популярен один маркетинговый ход: предоставление впервые подключившимся абонентам бесплатного периода пользования. Либо – как в случае со «Стрим» – розыгрыша ценных призов среди тех же новых абонентов. А как может посмотреть на эту акцию действующий клиент провайдера, который исправно платит абонентскую плату и которому никто не предоставляет возможности выиграть горный велосипед? Очевидно, ничего, кроме чувства досады, у него такая реклама не вызовет. А если уж эта досада накладывается на какую-либо уже существующую неудовлетворенность качеством услуги, то тут уже совсем не далеко от переключения на пользование другими брендами. Если, конечно, в категории существует реальная конкуренция. Экономические коллизии последних месяцев наглядно демонстрирует, что во многих товарных категориях конкуренция будет обостряться прямо на глазах. Вдруг – совершенно внезапно – оказалось, что отныне работа дилеров автомобильных брендов будет заключаться не в ленивом фланировании по шоуруму в попытках ловко увернуться от очередного покупателя и не в выписывании счетов на оплату. Также внезапно может оказаться, что немалому количеству пользователей Интернета захочется сменить провайдера, а клиентам банка – перестать платить проценты по кредитной карте, которые еще недавно казались вполне приемлемыми. А еще ведь не за горами тот день, когда будет закреплено право абонента переходить от одного оператора к другому с сохранением номера. Есть ощущение, что разговоры про задачи, связанные с лояльностью, начнут звучать в кабинетах маркетологов чаще, чем про задачи по завоеванию новой клиентуры. Таким образом, очень скоро может стать очевидным, что некоторые бренды уже создали себе среди потребителей с долгой памятью больше антагонистов, нежели бренд-адвокатов, о которых мечтает каждый первый уважающий себя маркетолог. Именно в нынешних условиях туманных прогнозов развития рынка имеет смысл подумать о таких предложениях и сообщениях, которые позволят соблюсти интересы как существующей абонентской базы, так и нацеленных на завоевание новой клиентуры, и не подвергать угрозе ценности бренда в глазах существующих клиентов.

Рекомендованное лечение.

  • Всегда оценивать разные потребительские аудитории с точки зрения потенциала для роста бизнеса.
  • Включать в стратегию развития бренда отдельные продуктовую и коммуникационную стратегии, направленные на удержание и повышение лояльности среди текущих клиентов.

То, что вполне реально делать рекламу, которая будет мотивировать непользователей захотеть стать лояльными потребителями бренда, отлично демонстрирует трогательный ролик авиакомпании SN Brussels Airlines.

Диагноз № 3. Проблема выбора потребительских драйверов для продвижения бренда.

Пару лет назад Кит Парди, старший вице-президент Nokia по стратегическому маркетингу, в интервью Harvard Business Review сказал: «Нам следует тратить больше времени в поисках того, как позиционировать инновации так, чтобы они играли значимую роль в жизни потребителей. Одна из ключевых проблем высокотехнологичных брендов — это то, что мы слишком много говорим про свойства продукта. Но люди не покупают свойства. Они покупают выгоду «как это способно улучшить мою жизнь?».»

Казалось бы, ничего нового г-н Парди не сообщил. Инструмент позиционирования, известные большинству маркетологов под названием «лестница преимуществ» (benefit ladder) существует не один десяток лет. Однако на практике далеко не всегда бренд-менеджеры выбирают адекватный для данного периода жизненного цикла марки атрибут или преимущество для того, чтобы строить на нем позиционирование, вызывающее доверие даже у циничного потребителя.

В прошлом году мясоперерабатывающий комбинат «Останкино» запустил кампанию со слоганом «Новый лидер». Это заявление основывалось на мнении Мясного Союза России — некоммерческой организации, объединяющей юридические лица, занимающиеся мясопереработкой, и существующей, согласно информации на его официальном сайте, с 1998 года. Появление бренда в рекламе во взаимодействии с известной широкой публике авторитетной общественной организацией или СМИ — подход сам по себе плодотворный. Взять, к примеру, хотя бы проект Product Red, получивший грандиозную медиа-поддержку стараниями U2 или Stiftung Warentest — самая известная в Германии организация, освещающая вопросы защиты потребителя и много лет выпускающая популярный журнал Test. Многие немецкие производители гордятся полученными в ходе потребительского тестирования высокими оценками со стороны этого издания и помещают его логотип в рекламу и на упаковку. «Останкино» как крупный производитель, безусловно, имеет основания претендовать на лидерство в категории, в том числе и в умах потребителей. Вопрос только в том, реально ли построить позиционирование лидера, которое будет укреплять лояльность потребителя, основываясь на мнение мало знакомого публике общественного института, к тому же являющегося плоть от плоти порождением самой пищевой промышленности и, таким образом, вряд ли могущим дать бренду одобрение незаинтересованного и авторитетного эксперта.

Давайте проанализируем рекламные ролики производителей ноутбуков — LG, Bliss и HP. LG фокусируется на эмоциональной выгоде — «ноутбук для чемпионов», которая поддержана участием в рекламе молодой шахматистки. При этом в качестве поддерживающих сообщений в рекламе используются аргументы «суперлегкий», «супертонкий», «работает до 10 ч без подзарядки». В рекламе HP озвучено потребительское преимущество — «удваивает время для вашего бизнеса», которое опирается на совершенно понятное свойство продукта — запасная батарея, благодаря которой время автономной работы компьютера увеличивается до 9 часов. В рекламе Bliss звучит много описаний — «легче, мощнее, тоньше, быстрее». В итоге — судя по копилайну — оказывается, что главным преимуществом продукта Bliss считает тонкий корпус. Сразу же встает вопрос: а зачем тогда было тратить эфирное время на рассказ об остальных качествах, которые потребитель априори ожидает от нового ноутбука? {…}

В результате из всех трех историй только реклама HP от начала и до конца сделана с фокусом на главной и единственной потребительской выгоде. Вынося за скобку вопрос оценки «размера» самой потребности («хочу иметь ноутбук с высокой автономностью работы» против «мне нужен ноутбук для победителей»), смею предположить, что именно она способствует максимально эффективному позиционированию продукта в голове зрителя, поскольку не требует от него чрезмерных усилий по разгадыванию замысла авторов и не рассеивает его внимание на усвоение побочных сообщений о свойствах товара.

Если же проанализировать практику сильнейших брендов в том, что касается выбора уровня потребительской выгоды, иногда приходишь к поистине удивительным для глаза российского маркетолога выводам. Мой любимый пример — эволюция бренда BMW на британском рынке в период с конца 70-х до середины 90-х. Известно, что в начале этого пути BMW была одним из нишевых импортируемым марок с достаточно солидной репутацией — но лишь в глазах небольшой группы знатоков. Чтобы завоевать существенно более широкую аудиторию состоятельных клиентов, бренд первые пару лет «работал» на уровне атрибутов товара. Вот пример рекламы тех лет: «6 цилиндров для 2-литрового мотора было необычным уже тогда. И по-прежнему остается» (свойство продукта: 6 цилиндров вместо четырех — инженерное решение, нетипичное для большинства моторов этого объема).

На следующем этапе, который длился еще примерно 10 (sic!) лет, BMW строил свои сообщения на основе разнообразных функциональных преимуществ, благо они были в арсенале марки в избытке. Заслуга баварских маркетологов именно в том, что они заставили потребителей переосмыслить само понятие премиум-бренда в этой категории: теперь это значило не только и не столько благородную родословную и отделку натуральным деревом, но инженерные инновации, приносящие ощутимое удовольствие от езды непосредственно самому владельцу: «Кабриолет BMW. Солнце на вашем лице и никакого ветра в волосах» (функциональная выгода: комфортная езда при сложенном мягком верхе); «BMW с противобуксовочной системой может рвануть с места безо всякого проскальзывания«. На уровень эмоциональных преимуществ марка стала выходить лишь в середине 90-х. Например, запуск нового BMW 5 серии выглядел как серия реклам, построенных на атрибутах бренда {…}, … которую в итоге подытоживало очень эмоциональное сообщение «A greater car than the sum of its parts» («Автомобиль, который лучше, чем сумма его частей. Новый BMW 5 серии»). К этому времени, к слову сказать, уровень продаж BMW вырос в 4 раза, а рост темпов продаж британского рынка превзошел «родной» немецкий — в 2 раза.

Что можно посоветовать в качестве лечения в рамках данного диагноза? Да ничего, кроме как глубже изучать потребительские мотивации в категории вообще и по отношению к отдельно взятому бренду в частности (в частности, при помощи исследований типа usage & attitude«использования и отношения», сегментирования на основе базовых потребностей) и в каждый конкретный момент времени оценивать , на каком этапе жизненного цикла находится бренд, в том числе и по отношению к категории. Да еще, пожалуй, избегать туманности и двусмысленности при формулировании функциональных и эмоциональных преимуществ бренда. Тут главное — не обманывать самих себя. Ведь если эти формулировки нужны исключительно для того, чтобы отчитаться перед руководством о заполнении пирамиды бренда (или любую другую фигуру, в практике компании ее заменяющую), то с большой вероятностью на этапе креативной работы возникнут нечеловеческие трудности с «драматизацией» этих самых преимуществ в рекламе. Именно грамотно составленный креативный бриф является той первой лакмусовой бумажкой работоспособности бренд-стратегии, которая с очень высокой вероятностью выявляет и неадекватный и необоснованный выбор уровня потребительской выгоды, и отсутствия четкости в формулировках этих самых выгод.


Источник: https://www.sostav.ru/columns/opinion/2009/stat28/ (полная версия, включающая иллюстрации).