Кристина Удалова, Глава Global Merch, раскрывает систему мерчендайзинга в своих статьях, написанных в соавторстве с другими профессионалами в области торговли и маркетинга.
Распределяя простраство
На сегодняшний день большинство российских производителей и дистрибьюторов освоили одну из важнейших операций в области сбыта — мерчендайзинг, или искусство представления продукции в розничных точках. Появление в торговых точках молодых людей, именующих себя мерчендайзерами, больше никого не удивляет. Мерчендайзингу стали уделять внимание компании, работающие с различными товарными группами. Для товаров быстрого оборота мерчендайзинг из дополнительного конкурентного преимущества превратился в обязательную функцию. Если у компании нет мерчендайзера, то ей порой сложно быть даже представленной на месте продажи, а о расширении полочного пространства и расположении на приоритетном месте речи вообще идти не может.
За время «освоения» компаниями этого нового инструмента были испробованы различные пути организации мерчендайзинга. Первое время мерчендайзинг в торговых точках осуществлялся непосредственно торговыми представителями или менеджерами по продажам. Периодически компании попросту мотивировали продавцов, и те занимались мерчендайзингом их продукции. Затем многие компании начали создавать собственные команды мерчендайзеров. Следующим шагом в оптимизации мерчендайзинговых усилий в магазинах стало появление компаний, специализирующихся на оказании мерчендайзинговых услуг для производителей и дистрибьюторов.
На сегодняшний день в России встречаются все четыре варианта мерчендайзингового обслуживания магазинов. Однако тенденция перевода мерчендайзинга на плечи «внешней» (аутсорсинговой) компании в крупных городах превалирует. Попробуем разобраться, в чем достоинства и недостатки этого варианта обслуживания, в каких случаях производителю или дистрибьютору (далее по тексту Заказчику) выгоднее осуществлять мерчендайзинг своими силами, а в каких лучше воспользоваться услугами аутсорсинговой компании.
И торговый — и экспедитор — и мерчендайзер
В мелких торговых точках: павильонах, киосках, продуктовых магазинах место продажи и место хранения товарного запаса располагаются в разных местах. Поэтому выкладка на месте продажи редко подвергается каким-либо изменениям и, если, однажды навести нужный порядок на полке, то в следующие посещения мерчендайзинг ограничится только контролем и периодическим обновлением рекламных материалов.
Продажа в такие торговые точки иногда происходит методом VAN-selling («с колес»), то есть сам торговый представитель привозит продукцию. При этом в торговой точке присутствует весь необходимый ассортимент в необходимом количестве, поэтому предоставляется отличная возможность расположить его наиболее удачным образом.
Даже если торговые точки обслуживаются методом PRE-selling (предварительное оформление заказа и последующая доставка), то существует несколько плюсов мерчендайзингового обслуживания силами торгового представителя. Это и экономия ресурсов (не надо тратиться на содержание команды мерчендайзеров), и больше возможностей договориться о правильной выкладке. У торгового представителя больше инструментов влияния на торговую точку: отпускная цена, условия поставки, условия оплаты за товар и др. Мерчендайзер может убедить персонал магазина в необходимости мерчендайзинговых шагов, используя только аргументы на уровне здравого смысла: «покупателю удобнее выбирать и совершать покупки, если весь наш товар представлен вместе» или «единый марочный блок нужен для того, чтобы покупатель быстро принимал решение о покупке без помощи продавца».
Однако такая организация имеет и несколько минусов. Во-первых, возникает конфликт интересов. Главная цель торгового представителя — выполнить план по продажам. Иногда к этому добавляются задачи по расширению ассортимента, количеству клиентов на территории и т.д. Добавление мерчендайзинговых задач увеличивает продолжительность одного визита, следовательно, меньше времени остается на задачи по продажам.
Во-вторых, может возникнуть необходимость увеличения количества посещений (требуется посещать точку в день заказа и в день доставки). Предположим, что средний доход торгового представителя составляет 1000 у.е., а мерчендайзера — 300 у.е. Следовательно, использовать торгового представителя в качестве мерчендайзера становится попросту менее выгодно (или другими словами — очень дорого).
Кроме всего прочего, необходима четкая система оценки мерчендайзинговой активности торгового представителя. Это автоматически влечет за собой увеличение функций супервайзера.
Таким образом, торговый представитель может заниматься регулярным мерчендайзингом продукции, если :
- обслуживаются мелкие торговые точки, мерчендайзинг которых занимает не более 15 минут;
- продажа продукции происходит методом VAN-selling;
- в точке постоянно присутствует продукция, и нет необходимости увеличивать количество посещений.
| Рекомендация: На первых порах мерчендайзинг в любом магазине занимает много времени. Нужно разговаривать с продавцами, приучать их к повышенному вниманию к вашей продукции, перекладывать большой объем продукции на месте продажи, размещать рекламные материалы. Поэтому имеет смысл на первые 1–2 месяца нанять команду мерчендайзеров (или воспользоваться услугами агентства) для осуществления «Кампании Маркетингового Удара». После того, как в точках наведен порядок, можно вменить в функции торгового представителя поддержание достижений. Кроме того, после подобной кампании торговый представитель видит эффект от мерчендайзинга и готов им заниматься дальше сам. |
Свои или чужие?
И все-таки, когда произносишь слово мерчендайзинг, в голове рисуется не узкая витрина магазинчика в соседнем доме, а бесконечные полки супермаркетов и гипермаркетов. И мерчендайзер представляется подтянутым парнишкой в униформе с тележкой товара на этом фоне. Мерчендайзинг в розничных сетях интересен даже тем, у кого основной объем продаж проходит через другие торговые каналы. Дело в том, что по представлению продукции в супермаркетах часто судят о достижениях компании. Таким образом, мерчендайзинг в сетях — это еще и создание имиджа, реклама.
Для таких целей сил одного торгового представителя явно недостаточно. Поэтому компании стремятся найти для выкладки продукции в сетях другой способ, нежели использование квалифицированного и, следовательно, дорогого специалиста.
Одним из вариантов может быть использование труда продавцов, которые уже находятся в торговой точке. Компания-производитель может предложить продавцам бонус, конкурсную программу или просто дарить подарки за поддержание выкладки.
К примеру, имеет смысл привлекать продавцов для мерчендайзинга в торговых каналах типа «дискаунтер». Оборот продукции в этих магазинах очень высокий. Основные покупатели — люди преклонного возраста, отличающиеся большой дотошностью. Они часто берут товар с полки, изучают и кладут «куда-то обратно», забирают ценники с полки для того, чтобы при расчете на кассе их не обманули. Поэтому наведенный однажды мерчендайзинговый порядок нарушается в течение часа-двух. Содержать стационарного мерчендайзера в таких магазинах не всегда имеет смысл, сам процесс мерчендайзинга занимает мало времени, поскольку зачастую весь товар находится в торговом зале и поднимать остатки со склада не нужно.
Очевидно, что продавец лучше справится с мерчендайзингом весовой продукции: колбасы, сыров, мясных полуфабрикатов, свежей рыбы и т.д. Чаще всего такая продукция располагается в закрытых прилавках. Обычно, за прилавком очень тесно и продавец крайне неохотно идет на то, чтобы кто-нибудь заходил и копался в «его» прилавке. Это же относится к товару, который выкладывается в торговое оборудование закрытого типа. Например, секции элитного алкоголя, когда ключ от витрины находится у продавца или администратора или надкассовые табачные диспенсеры, доступ к которым происходит только через кассира.
Однако полностью доверять мерчендайзинг своей продукции продавцам — не всегда целесообразно. Во-первых, не в каждой розничной сети вам позволят вовлекать продавцов. Во-вторых, продавец изначально не заинтересован в продвижении именно этого товара. Ему все равно, чей товар стоит на приоритетном месте и какой из фэйсингов продублирован. Он воспринимает секцию всю целиком и в ситуации, например, когда на полке заканчивается одна из позиций, он едва ли сразу поспешит на склад. Образовавшееся «окно» будет закрыто соседней по полке позицией, а проданную позицию поднимут со склада не раньше общего завоза на всю секцию. Такой out-of-stock может продолжаться и один рабочий день, и более, вплоть до пересменки продавцов.
Сколько же будет стоить мотивация продавца? Сумма, которую вы ему заплатите, должна быть такой, чтобы за нее стоило работать. При средней зарплате продавца в 200–300 у.е. сумма бонуса в виде 50 у.е. может подвигнуть продавца на работу. Но ведь обычно один отдел в крупном сетевом магазине обслуживается 2–3-мя продавцами… А теперь рассмотрим ситуацию с другой стороны. Один мерчендайзер получает в среднем 300 у.е. Он способен обслуживать 5–10 магазинов ежедневно. Если распределить его зарплату между 20-ю продавцами, то на одного придется по 15 у.е. Эта сумма вряд ли будет интересна продавцам. Можно дарить подарки, но время «действия» подарка быстро заканчивается. Кроме того, продавцы — персонал с высокой текучестью, и для того, чтобы наладить работу нового продавца, необходимо потратить достаточно времени, чтобы объяснить ему принципы работы и правила мерчендайзинга. Торговому представителю придется чаще обычного приходить в торговую точку, чтобы контролировать работу продавцов, проводить обучение. И, наконец, не во всех магазинах продавцы пойдут на сотрудничество, и Заказчику придется какой-то альтернативный путь мерчендайзинга.
Программа мотивации продавцов, может эффективно работать в случаях если:
- торговый представитель часто посещает торговые точки;
- продавец обслуживает отдел с весовой продукцией, продукцию, расположенную в торговом оборудовании закрытого типа или быстрооборачивающийся товар в дискаунтере.
| Рекомендация: Продавцов трудно убедить заниматься мерчендайзингом вашей продукции постоянно, но их можно привлекать к мерчендайзингу продукции периодически. Раз в полгода (к примеру, в период сезонного увеличения продаж) для продавцов может устраиваться конкурс с выдачей серьезных призов за увеличение ассортимента и поддержание правил выкладки вашей продукции. |
Своя рубаха ближе к телу
Проанализировав все плюсы и минусы, большинство компаний приходит к решению обзавестись отдельной командой, основной задачей которой станет обеспечение выполнения мерчендайзинговых правил.
Главная проблема, с которой сталкивается Заказчик при этом — персонал. Вернее постоянный поиск нужного персонала и работа с ним.
Основную часть мерчендайзинга в сетях занимает процесс непосредственной доставки продукции со склада в торговый зал и ее размещение на местах продажи. Работа, с которой может справиться практически любой человек. Но этот человек должен быть мобильным и выносливым.
Мерчендайзер должен быть ответственным. Несмотря на то, что работу мерчендайзера контролируют и супревайзеры, и торговые представители, и аудиторы, проверить 100% его посещений невозможно. Мерчендайзер должен контролировать себя сам.
По ходу своей работы мерчендайзеру приходится много общаться с персоналом магазинов разных уровней от продавца до директора. Следовательно, он должен быть коммуникабельным и иметь хорошие презентационные навыки.
И, наконец, мерчендайзер должен быть сообразительным. Не всегда возможно для каждой торговой точки нарисовать планограмму. Чаще всего мерчендайзер должен правильно применить мерчендайзинговые правила и самостоятельно определить наилучшее расположение товара на местах продажи.
Найти мерчендайзера не очень сложно, сложнее заинтересовать его работать на вас. Основная часть мерчендайзеров — студенты. Для большинства из них мерчендайзинг — временная работа, и они не связывают ни свое будущее, ни карьеру с направлением торгового маркетинга и маркетинга вообще. Равно как и домохозяйки, бывшие учителя, врачи и т.д. Основной мотив для них — деньги. Для того чтобы привлечь мерчендайзера, достаточно предложить большие деньги или меньшую загрузку. Но это еще не гарантирует того, что он будет работать только на вас. Потребность в хороших мерчендайзерах сейчас очень высока, и некоторые умудряются работать одновременно на нескольких производителей. При этом речь не идет о легальном обслуживании нескольких клиентов через агентство, мерчендайзеры одновременно числятся в командах у разных производителей, а производители попросту не знают об этом.
Опытного мерчендайзера сложно контролировать. С первого дня работы он начинает искать возможности, как не выполнять задачи, но при этом не привлекать к этому внимание. Он договаривается с продавцами, и те подтверждают его визиты даже тогда, когда их не было на самом деле. Он искусно подделывает отчеты и даже печатает чеки в домашних условиях. Этот человек никогда не будет стремиться к самому высокому рейтингу или стараться повысить продажи.
Альтернатива опытному мерчендайзеру — новичок. Многие компании сознательно идут на набор людей, «не испорченных» работой в других местах. Но это требует от компании больших усилий по поиску, обучению и удержанию такого работника. Люди, не знающие что такое мерчендайзинг, часто быстро соглашаются, но так же быстро и уходят. При уходе они говорят о том, что недооценили свои силы. Пример: спустя 2 недели после начала работы 20% мерчендайзеров ушли сами, 20% были уволены за неудовлетворительную работу. Из оставшихся 60% половина проработала еще месяц–два. Таким образом, работу по поиску, отбору, найму и обучению нужно было начинать заново.
Еще одной проблемой является то, что инструментов для мотивации такого персонала очень мало. Опытный мерчендайзер знает себе цену, он не будет работать менее чем за 300 у.е. При этом денежная мотивация имеет ограниченное влияние. Например, сумма, которая может обеспечивать минимальные потребности — это 400–500 у.е. Любое увеличение этой суммы через систему бонусов, премий и вознаграждений не мотивируют мерчендайзера в той же пропорции, что и увеличение суммы. Необходимо продумывать неденежную мотивацию мерчендайзеров (соревнования, социальный пакет, возможность карьерного роста, возможность уходить на сессии без потери рабочего места и т.д.). Все это повышает стоимость команды.
Однако решение вопросов с персоналом вовсе не означает решения всех проблем. Как и при организации любого отдела, производителю потребуется создать целую организационную систему, наладить ее взаимодействие с отделами продаж и маркетинга, обеспечить команду грамотным управленческим персоналом, наладить систему планирования, организации работы. Последнее повлечет за собой увеличение офисных площадей и документооборота. Если нанимать мерчендайзеров в штат, то это увеличит налоговую нагрузку. И, наконец, для оценки эффективности работы всего отдела необходимо создать единую систему оценки, которая могла бы оценивать как каждого участника схемы (и мерчендайзера, и супревайзера), так и успехи по внедрению отдельных мерчендайзинговых правил и проведению различных мерчендайзинговых акций. Следовательно, эта система должна обеспечить постоянный сбор и анализ полевой информации.
Таким образом, организация и содержание собственного отдела мерчендайзинга затратит много ресурсов компании и усилий от руководящего звена.
Основные причины для создания такой команды:
-
- напрямую контролировать ситуацию в торговых точках и регулярно получать информацию;
- сосредоточить персонал на мерчендайзинговых задачах (увеличение фэйсинга, поддержание приоритетного места, выполнение порядка марок и сортов и т.д.).
| Рекомендация: На этапе создания команды необходимо построить систему мотивации мерчендайзеров, основанную на рейтингах выполнения их задач. В том числе необходимо определить, кто и каким образом будет проводить внутренний мерчендайзинговый аудит. Данные такого аудита являются не только инструментом оценки работы персонала, но также в целом позволяют увидеть, что происходит на рынке и разрабатывать следующие шаги. |
Зачем компании используют мерчендайзинговый аутсорс*?
* Оut-source (внешние ресурсы) — это передача одной организацией части своих непрофильных работ на субподряд другой организации.
В данном случае Агентство может взять на себя следующие обязательства:
-
-
- посещать торговые точки согласно установленному графику и требованиям по количеству посещений;
- считать остатки продукции Заказчика в торговом зале и на складе, собирать информацию о поставках, возврате продукции;
- поднимать продукцию Заказчика со склада и располагать ее на местах продажи согласно установленным правилам мерчендайзинга;
- обеспечивать представление продукции рекламными материалами;
- контролировать правильное использование POSM и оборудования Заказчика;
- cобирать необходимую полевую информацию (численную дистрибьюцию, представленность, цены на свою продукцию и продукцию конкурентов) и передавать её Заказчику с некоторой периодичностью в установленном формате;
- в ряде случаев Агентство может взять на себя функцию приема заказов.
-
Почему компании выбирают Агентства?
Наиболее эффективно использование мерчендайзеров Агентства происходит в тот момент, когда мерчендайзеры компании становятся слишком ограничены в возможности изменять ситуацию. Когда в магазинах появляются планограммы, роль мерчендайзера как «завоевателя полочного пространства и приоритетного места» в такой схеме сведется к роли внедряющего и поддерживающего разработанных планограмм. Он начинает выполнять функции грузчика — выносит продукцию со склада и располагает ее на полке. В такой ситуации, доверяя мерчендайзинг своей продукции внешней организации, компания не только не рискует какой-либо коммерческой тайной, но и идет по пути повышения эффективности своих вложений.
Вторая причина — это перенос издержек по организации команды и ее работы на плечи Агентства. Далеко не все компании готовы пойти на организацию отдела мерчендайзинга, как это описано выше. При том, что такой процесс потребует узко квалифицированного управленца, также компания вкладывается в тот персонал, который создает наименьшую добавленную стоимость продукту (очевидно, что по сравнению с другими экономическими шагами: производством, маркетингом, логистикой, продажами эффект от мерчендайзинга наименьший). Таким образом, набирая собственный штат мерчендайзеров, Заказчик снижает эффективность вкладываемых в компанию средств.
У компаний, которые занимаются продажами через дистрибьюторов, использование мерчендайзеров Агентства часто остается единственной возможностью. Далеко не все дистрибьюторы готовы предоставить свой персонал мерчендайзеров в эксклюзивное использование компании производителя. Да и не у всех дистрибьюторов такой персонал есть. А значит, усилия по созданию команды мерчендайзеров могут быть равноценны созданию своей команды.
Однако сэкономить Заказчику на передаче мерчендайзинга в аутсорс на сегодняшний день удается редко. Помимо заработной платы мерчендайзеров, управленческого персонала разных уровней, транспортные и административные расходы, Агентство закладывает в стоимость услуг собственную прибыль, и сделка облагается налогом на добавленную стоимость. Поэтому на круг может получиться даже больше, чем самые оптимистические расчеты расходов собственного отдела. В основе ценообразования лежит или стоимость одного визита мерчендайзера, или обслуживание одной точки в течение месяца. В Москве эти цифры составляют в среднем 3–6 долларов за визит или 30–60 долларов за точку, не включая процентов Агентства и НДС. Таким образом, обслуживание всех крупных сетевых магазинов в Москве (600 точек) обойдется Заказчику от 25–50 тыс. долларов в месяц (стоимость будет зависеть от частоты посещений и объема работы — количества ассортиментных позиций SKU и мерчендайзинговых задач).
| Рекомендации: Если вы решили переложить ответственность за мерчендайзинг на плечи Агентства, сделайте несколько предварительных работ.
|
Новая тема
Сегодня российские ретейлеры вкладывают значительные средства в региональную экспансию. При этом вопросами оптимизации работы персонала в торговом зале занимаются не все. Однако не за горами тот момент, когда каждая торговая сеть станет жестко планировать свой ассортимент, создавать планограммы для каждого места продажи и тем самым повышать отдачу от каждого квадратного метра. Тогда возможен переход от мерчендайзинга производителя к мерчендайзингу розницы. Агентства начнут заниматься категорийным мерчендайзингом, а их Заказчиками станут уже не производители, а розничные сети. (06/2009; Соавтор: Роман Аксючиц)
Инструменты мерчендайзинга: запас, расположение, представление
Стратегия мерчендайзинга должна содержать план действий в следующих ключевых областях.
Организация эффективного запаса.
На полках, в первую очередь, необходимо представить те товары, которые покупатели ожидают найти в данном магазине.
Производитель в своей мерчендайзинговой стратегии наверняка укажет набор марок и упаковок, который он будет продвигать в каждой торговой точке. Очевидно, что этот набор может дифференцироваться в различных торговых каналах. Например, в супермаркетах покупатель скорее ожидает найти дорогие вина или весь спектр морских продуктов, чем в мелких магазинах.
Марки и упаковки, которые пользуются наибольшей популярностью у покупателей, необходимо всегда иметь на полках, следовательно, закупки у поставщиков должны производится пропорционально продажам.
Более того, товары должны занимать место на полках в соответствии с уровнем продаж. Это необходимо для того, чтобы избежать ситуации отсутствия наиболее продаваемых товаров.
Эффективное расположение точек продажи в зале и выкладка товаров.
Основные (например, секция напитков) и дополнительные (например, стеллаж или дисплей) точки продажи необходимо расположить сообразно движению потока покупателей в торговом зале.
Дополнительная точка продажи дает покупателю еще один шанс увидеть и выбрать товар. Поэтому она располагается отдельно от основной, и на ней дублируются самые продаваемые товары. Особенно эффективно дополнительные точки продажи действуют, располагаясь по внешнему периметру торгового зала (где проходит 80% покупателей), а также около касс.
Продукция должна быть выложена таким образом, чтобы поиск нужного товара был максимально облегчен. Для этого на полках необходимо создать видимые блоки по марке, упаковке и продуктовой группе.
При этом следует помнить, что нижние полки секций в магазинах без самообслуживания не видны, а в супермаркетах на них приходится лишь 5% от продаж всей точки продажи. Поэтому следует стремиться к вертикальным марочным блокам.
Выкладка также должна организовывать заимствование популярности слабыми марками у более сильных. Для этого сильные марки (виды) начинают и заканчивают ряд на полке. Таким образом, слабые (менее знакомые потребителю) товары, будут находиться в пределах “стен замка”, организованных сильными товарами, и заимствовать у них дополнительное внимание покупателей.
Товары с меньшим сроком хранения должны быть доступны покупателю в первую очередь. Ротация продукции обязательна.
Эффективное представление продвигаемых товаров.
Как вы думаете, можно ли увеличить продажи, если разместить много рекламы в магазине, но при этом товар трудно найти на полках или его вообще нет в продаже? Очевидно, что только после выполнения двух первых условий эффективного мерчендайзинга (запас и расположение) можно приступать к заключительному этапу – представлению товара.
Покупатели охотнее выбирают товары, цена на которые обозначена и хорошо видна, поэтому магазин должен заботиться о правильном размещении ценников. Чтобы не вводить покупателей в заблуждение ценники должны располагаться точно под тем товаром, цену на который они указывают.
Часто производители сами предоставляют магазину фирменные ценники, а также заботятся о предоставлении дополнительных ценников.
Очень важно следить за правильным размещением рекламных материалов. Существует несколько общих правил, которыми пользуются практически все компании, когда устанавливают стандарты размещения своих рекламных материалов:
- должны находиться непосредственно около точки продажи указанного товара либо по ходу к ней,
- должны быть хорошо видны покупателю,
- должны быть актуальными (материалы конкретной рекламной кампании устанавливаются в начале проведения кампании и изымаются по ее окончании).
Необходимо помнить, что цель размещения рекламных материалов – напомнить покупателю о том, что в данном магазине он может приобрести данный товар. Когда один и тот же рекламный материал долгое время находится около точки продажи, покупатели перестают обращать на него внимание, поэтому производители заботятся о постоянном обновлении рекламных материалов.
Еще один очень важный момент, о котором должен заботиться мерчендайзер – содержание в чистоте точки продажи и самой продукции. От этого зависит не только уровень продаж данного товара в конкретном магазине, но и имидж компании в целом.
Такая последовательность действий по продвижению товара в точке продажи (запас, расположение, представление) логична. Действительно, дополнительной прибыли не получить, если разместить много рекламы в магазине, но при этом товар трудно найти на полках или его вообще нет в продаже.
Добиться успеха, используя мерчендайзинг, можно только при кооперации усилий производителя, дистрибьютора и розничного продавца, направленных на улучшение обслуживания потребителя.
К примеру, некоторый производитель достиг значительных успехов в производстве и продвижении товаров под определенной маркой. Этот производитель постоянно совершенствует ассортимент, а также заботится о создании положительного имиджа и стимулировании марочного предпочтения среди потенциальных потребителей. Он делает свой вклад в удовлетворение потребителей.
Дистрибьюторы этого производителя совершенствуют свою организацию для того, чтобы обеспечить постоянное присутствие товаров в розничной сети при минимальных издержках. Это их вклад.
Розничному продавцу выгодно продавать продукты этой марки, и он стремиться использовать инструменты мерчендайзинга для стимулирования незапланированных покупок, а также для напоминания покупателям, что они могут приобрести уже известную им марку именно в его магазине.
Главное правило эффективного мерчендайзинга: он должен быть результатом совместных усилий производителя, дистрибьютора и продавца. План по проведению мерчендайзинга может быть осуществлен только в том случае, если он учитывает интересы всех трех участников, и, при этом, ставит во главу угла потребности покупателя. (12/2012; Соавтор: Думитро Чаттерджи)
Денежная и неденежная мотивация мерчендайзеров
С каждым годом увеличивается предложение на рынке труда мерчендайзеров. Производители продуктов питания, бытовой техники, строительных материалов, лекарств, интернет-карточек, мобильных телефонов, всевозможные розничные сети, агентства по предоставлению внешних мерчендайзеров: все они создают новые рабочие места для мерчендайзеров. При таком широком предложении на рынке труда потенциальные работники, выбирая компанию, ориентируются на уровень заработной платы, сложность выполнения задач и различные социальные привилегии.
С другой стороны, работодатели, в большинстве случаев, не готовы платить высокие зарплаты мерчендайзерам. Однако если посмотреть на мультинациональные компании, то подчас компенсация мерчендайзера в этих компаниях сопоставима с позицией торгового представителя.
Судя по всему, эти компании уже оценили все плюсы и минусы этого инструмента и предпочитают использовать его повсеместно.
- Высокая ротация. Существуют компании, в которых команда может меняться до 50% в месяц. Ротация неприятна не только потому, что приходится тратить больше времени менеджерского персонала на набор и обучение новых сотрудников. Есть еще одна проблема: недополученная прибыль в тех торговых точках, где регулярно отсутствует мерчендайзер. Отвоеванные с большим трудом позиции достаточно быстро сдаются конкурентам.
- Некачественный персонал. Когда же команда сформирована, руководители понимают, что она состоит из людей, которые не смогли (или не могут) продать себя дороже в другие компании. Такой персонал сложнее обучать, сложнее требовать выполнение качественных целей. Кроме того, как только эти люди приобретают некоторый опыт и знания, они начинают стремиться продать себя дороже. Так мы снова возвращаемся к проблеме ротации персонала.
Но с подобными проблемами подчас сталкиваются и те компании, где мерчендайзерам платят выше среднего. Давайте рассмотрим некоторые решения, которые помогут минимизировать эти проблемы.
Во-первых, при установке высокого уровня заработной платы необходимо вводить не менее высокие требования к качеству работы. Требуется четкая постановка задачи и четкая система оценки.
Во-вторых, важен не только размер оплаты, но и схема. Заработок мерчендайзера должен быть разбит на фиксированную и бонусную части. Кроме того, необходимо компенсировать издержки, связанные с выполнением работы (как минимум, транспортные).
Фиксированная часть обеспечивает желание сотрудника работать в компании, а значит, в некотором роде понижает ротацию. Бонусная часть должна быть такого размера, чтобы ее интересно было зарабатывать.
На наш взгляд, наиболее оптимальной для мерчендайзеров является схема от 30%*70% до 50%*50%. Например, компания может заплатить мерчендайзеру 10.000 рублей. В этом случае минимум 3’000 рублей должны быть фиксированной частью (окладом). В противном случае персонал будет чувствовать некоторую нестабильность, и высокая ротация обеспечена.
Однако мерчендайзеры недовольны и другим подходом – когда фиксированная часть слишком большая, например, составляет 80% – 100% (в примере – от 8.000 до 10.000). Если сумма бонуса слишком мала (или отсутствует вовсе), то мерчендайзеры не стремятся улучшать свои показатели. В том числе такая схема компенсации не позволяет закрепить за бонусной частью несколько задач.
Выполнение каждой задачи будет приносить мерчендайзеру, скажем 100-500 рублей, что не будет существенной добавкой к зарплате.
В управлении персоналом существует понятие “неденежная мотивация”. Есть она и у мерчендайзеров. Мерчендайзеры компаний, в которых заработная плата не превышала $200, говорят следующее: “Нам нравится работать в этой компании – хороший климат в компании, удобная организация рабочего дня, простой документооборот, возможность иметь отпуск во время сессии”. Все эти моменты имеет смысл взять на вооружение и тем компаниям, которые платят много.
Помимо всего прочего, ни один человек не рассчитывает всю жизнь работать мерчендайзером в одной компании. Рутинная работа тоже толкает людей на поиски нового места. Поэтому полезно проводить периодические тренинги, командные мероприятия, а также создавать возможность роста (аудитор, торговый представитель, супервайзер, позиция в отделе торгового маркетинга и т.д.).
Система оценки мерчендайзинговой активности
Известно, что залогом успешной работы любой системы в компании является эффективная оценка этой работы и постоянный контроль. Отсутствие контроля и прозрачной системы оценки через некоторый промежуток времени приводит к тому, что система начинает сама “выбирать” – работать ей или нет. Чаще всего в таких случаях падает эффективность.
Система мерчендайзинга не является исключением. Предположим, что некий производитель товаров включил инструмент мерчендайзинга в свой marketing-mix. В соответствии с генеральной маркетинговой политикой компании, позиционированием ее брендов и поставленными стратегическими и тактическими целями были поставлены задачи по ассортименту, расположению и представлению продукции компании в торговых точках – иными словами, разработана концепция мерчендайзинга. Были созданы необходимые POSM – рекламные материалы для мест продажи. Торговые представители или вновь нанятая команда мерчендайзеров были обучены внедрить данную концепцию в торговых точках.
И в этот момент перед руководителем службы сбыта или начальником отдела маркетинга встает вопрос: а по какому принципу оплачивать эти новые функции? Как определить, кто из мерчендайзеров добросовестно выполняет поставленные задачи, а кто не может справиться с ними?
Вот в этот момент и возникает необходимость в формировании некоторой системы оценки работы соответствующих сотрудников.
За время работы с производителями товаров быстрого оборота (FMCG) мы увидели два подхода, которые чаще всего выбирают в качестве инструмента оценки мерчендайзинговой активности.
1. Продажи.
Если функция мерчендайзинга вменяется торговым представителям, то обычно это не подразумевает особых изменений в системе компенсаций. Традиционно торговые представители получают некий процент от продаж. Поскольку мерчендайзинг является инструментом повышения продажи, то логика подсказывает, что ничего дополнительно сотрудникам предлагать не надо. Раз увеличение продаж в интересах торговых представителей, то они сами будут главными инициаторами внедрения концепции мерчендайзинга. Впрочем, в некоторых компаниях все же повышают фиксированную часть компенсации торгового представителя, но это скорее символический жест, который слабо связан с оценкой выполнения конкретных задач.
Данная система оценки имеет существенный плюс – она не требует дополнительных затрат на сбор и анализ данных. Однако при этом есть и минус – торговый представитель вправе выбрать – использовать инструменты мерчендайзинга или нет. Кроме того, мерчендайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В дальнейшем, он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки, поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и т.д. Все эти задачи уже неинтересны торговому представителю, который замотивирован лишь на объем продаж.
2. Субъективная оценка внедрения.
Если отдел мерчендайзинга существует сам по себе, то оценкой персонала чаще всего занимается супервайзер. Оценку работы мерчендайзеров подчас невозможно привязать к продажам, поскольку у мерчендайзера нет в руках всех инструментов влияния на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.). В этом случае для оценки работы мерчендайзеров привлекается супервайзер (старший группы). Он оценивает некоторые из обслуживаемых торговых точек, совершает с мерчендайзером “совместные визиты”, беседует с администраторами магазинов и менеджером отдела продаж по данной территории.… В результате супервайзер составляет некое мнение о том, насколько хорошо или плохо мерчендайзер выполняет свою работу. От этой оценки и зависит размер бонуса мерчендайзера.
Опять же плюсом этой системы является ее дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать за контроль – это уже является его функцией. Но при этом можно столкнуться с такими проблемами как конфликт мерчендайзера с его руководителем, поскольку система оценки непрозрачна. Если мерчендайзер считает по-другому, то у него нет инструмента, чтобы разобраться и доказать свою правоту. Кроме того, вся технология системы оценки находится в голове у супервайзера. Если он покинет компанию, то и технология уйдет с ним. И еще один минус: на основании этих абсолютно субъективных оценок конкретных магазинов подчас делается вывод о работе всей системы.
В ходе нашей деятельности по разработке концепций мерчендайзинга, мы выработали некоторые требования – свойства идеальной системы оценки.
- Количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчендайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.
- Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.
- Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед отделом продаж или мерчендайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.
- Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться – в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальны.
- Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников, так для общего анализа эффективности концепции мерчендайзинга и принятия маркетинговых решений.
Как построить систему оценки?
В общем и целом, построение системы оценки состоит из следующих шагов:
- Четкая формулировка задач
- Определение показателей и метода расчета
- Включение показателей в систему премирования сотрудников
- Определение процедур сбора данных и анализа
- Тестирование системы оценки
Давайте подробней рассмотрим каждый шаг.
1. Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчендайзинга иди продаж. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование холодильников. В основу постановки задач обычно кладется концепция мерчендайзинга.
Заметим, что повышение объема продаж не может быть задачей в данном случае. Это скорее цель, для достижения которой выстраивается ряд задач. Таким образом, систему оценки мерчендайзинговой активности имеет смысл начать разрабатывать, когда компания хочет от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требует использования конкретных мерчендайзинговых инструментов. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. Другим словами мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит “виноваты” менеджеры, которые попросту поставили мерчендайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты.
2. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как “40% на каждом месте продажи”, а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчендайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчендайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки.
3. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. На данном этапе необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой – сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая – за выполнение второй, НО при условии, что выполнена первая.
4. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна “стоить” дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчендайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то безусловно стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий отдела мерчендайзинга.
Для сбора данных, анализа и составления отчетов может быть сформирован собственный отдел или привлечена внешняя исследовательская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие моменты.
Размер репрезентативной выборки – сколько магазинов каждого сотрудника необходимо проверить, чтобы сделать вывод о его работе. Мы предполагаем, что для оценки мерчендайзера необходимо проверить минимум 30% его точек.
Анкета – четко отражает вопросы, на которые необходимо получить ответ.
Кроме того, чем меньше времени аудитор или супервайзер затратит на заполнение одной анкеты, тем больше магазинов можно будет проверить. Поэтому порядок вопросов в анкете и группировка информации играют важную роль.
Важно помнить также о том, что вопросы должны быть сформулированы четко, и ответить на них можно однозначно – либо правило выполнено, либо нет, третьего не дано. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов (количество выполненных правил разделить на общее количество правил).
Плюс ко всему это позволит всем людям одинаково понимать вопросы и производить абсолютно объективную оценку.
Формы отчетов необходимо заранее согласовать и принять в компании как любой другой документ. Цифры должны быть понятны всем отделам, которые будут их использовать в своей работе (отдел продаж, маркетинга, мерчендайзинга).
Программное обеспечение для обработки первичной информации. На первом этапе компания рассчитывает большинство рейтингов в ручную или используя простые доступные программы типа MS Excel. Однако со временем база данных начинает “перерастать” возможности MS Excel. Кроме того, при больших объемах получаемой информации нужно обеспечить быстрый ввод данных и минимизировать участие человека в расчетах, чтобы избежать ошибок. Поэтому мы всегда рекомендуем пользоваться программами, написанными специально для этой цели или создавать свои.
5. Тестирование системы оценки, последний шаг в разработке – это всегда проверка работы инструмента. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки – от составления анкеты до расчета показателей. Особенно тестирования требуют относительные показатели – рейтинги, которые достаточно сложно бывает сразу понять, как они связывают выполнение задачи и бонус. Кроме того, тестирование позволит увидеть, на каком уровне выполнение задач находится на данный момент и понять, сколько времени понадобится для достижения идеальной ситуации. К примеру, рейтинг по мерчендайзингу может быть 50%. В течение следующего месяца, очевидно, достичь 100% может не получиться. Поэтому в качестве удовлетворительного результата на месяц принимается, например, рейтинг в 60%.
На первый взгляд разработка системы оценки на таком уровне – достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют ваш товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчендайзинга. (10/2009; Соавтор: Думитро Чаттерджи)
A.Life 